猎豹转型与傅盛的自我解放

  当初创立可牛,刚从360被放逐、满身伤痕的傅盛,急需证明自己,可牛是少年傅盛出海远征的军舰,也是给予傅盛安全感的港口。

  如今,军舰成长为了舰队,得失之间数度沉浮的傅盛,内心变得强大,已经不再需要短期业绩织就盔甲抵抗来抵抗脆弱,要想走得更远,傅盛必须抬眼越过山丘,越过眼前的星星灯火,寻找远方明月。

  傅盛自我解放了,所以猎豹过去的荣光,就不再是发展的天花板———带来安全感也带来束缚,这是猎豹求变的前提和勇气。

  BAT成立十五二十年,百度搜索,阿里电商,腾讯社交,虽然新业务在不断萌发,但是基础的主营业务似乎没大变过。

  最近有条新闻,主角是支付宝———“鹦鹉学舌”仿微信做朋友圈,评分也从三星半降低到两星半,看似沦为笑谈。支付宝做社交,难度不小,难道支付宝的产品经理会不知道?未必!

  为何要求变———原因很简单,不变死,变则生,对于支付宝来说,早变比晚变好,在有资本、有实力的鼎盛时期自我革命,比进入衰退周期后,被动转型,容错空间更大,回旋余地更大。

  回头说猎豹,从2014年5月上市,两年有余,猎豹三次转型,不可谓不快。上市之初,猎豹的故事是“全球移动工具第一股”。

  创业初始,傅盛的第一诉求是活下去,也只能活下去。当时的傅盛头顶天才产品经理的帽子,但是除此之外,手里并没有多少筹码———可牛尚是幼儿,金山则是旧部,在凶残军阀360的围攻堵截之下,联手作战,也是基于求生本能。

  扶老携幼,然后在巨头的空隙之间,腾挪转移,猎豹活下来了,傅盛也证明了自己。

  接下来,就是要活得好,获得安全感,傅盛带领猎豹从国内市场这个惨绝人寰的红海市场出走,下西洋谋生求存,用地缘优势成就竞争优势,进而占领市场高地。

  然后,以全球数亿活跃用户,以及 Google Play 中全球第一大工具类应用的赫赫战功,成就“全球第一移动第一股”的英名。

  饱暖思大志。对于傅盛来说,仅仅做一个工具类应用的产品经理,满足不了傅盛对自我的无限期许;对于猎豹来说,如果靠工具起家,同时止步于工具,猎豹就没办法成就一个长久的公司。

  工具的用户基数可能很大,但是用户驻留时间短,而且更新换代周期很快————猎豹的清理大师干掉了对手,但是谁知道会不会有下一个金豹银豹,来干掉猎豹?

  因此,手握六亿多活跃用户的猎豹移动,开始谋划再次转型,做内容,转型移动平台。

  在互联网时代,流量的分配是中心制的,拥有了入口,就拥有了流量和用户。但是在移动互联网时代,中心制的流量分配机制失效,逐渐变得碎片化,因此,抢夺流量,归根结底,抢的是用户时长——比特世界的领地分割,就是对原子世界用户时间的抢夺。

  而用户对工具产品的消费是瞬时的,用户更多的时间是在消费内容,因此,从工具转型内容,是猎豹的必然选择。目前,猎豹的内容战略布局,已经覆盖新闻聚合、短视频、直播、轻游戏等几大板块,也算小有成就。

  通过工具和内容搭建的产品矩阵,获取并粘住用户,而内容和工具要变现,则需要大数据为基础的移动广告平台。而且,只做一款爆款工具,风险太大,全球的互联网巨头,无不是平台立身,国内如BAT,国外如FACEBOOK、谷歌,都是如此。

  做平台也是为了不受制于人。猎豹前段时间,之所以变现能力下降,七分是天灾————猎豹最大的合作伙伴Facebook调整了规则,导致猎豹变现能力下降,而如果猎豹本身成就平台,对其他平台的依赖性就大大减小,安全系数更高。

  要做内容,猎豹有五大底气。第一,分布在全球的6亿多的移动月度活跃用户,通过工具产品的巨大流量来给内容产品导流。第二,《钢琴块2》培养了猎豹对优秀内容产品的识别能力。第三,大数据能力,猎豹了解用户。第四,匹配全球化的移动广告平台,猎豹不用再为内容变现发愁。第五,内容产品,原本就是从欧美向全球输出,而目前猎豹的内容产品,其战略就是首先攻占处于全球内容高地的美国,然后再着眼全球。

  从数据来看,猎豹的内容转型,虽然还未见大成,但是已经初见起色,直播产品轻游戏《钢琴块2》和《滚动的天空》,都进入Google Play美国榜前5名。

  就像支付宝最初学微信,只能沦为笑谈一样,猎豹的转型仍需时日,只是,舰队已经启航,再无归途。

  从2008年到2016年,8年间,傅盛起起落落,失意有时,得意有时,如今的猎豹移动,又遭遇了短暂困境。刚刚发布的财报显示,猎豹虽然营收在增长,但是却迎来了首次亏损(主要是投资损失),股价也不太好看。

  对股价,傅盛自然是在意的,但是未必特别在乎——这比起当年与360的生死之战,已经算不上什么了,既然能渡过生死之劫,短暂的业绩波动,就不会乱了方寸。

  而对于团队来说,如果理想足够高远,所激发的求胜之心,也有助于克服眼前的痛苦。

  长征二万五千里,缺衣少食,为何能坚持走下来?不是走长征的人三头六臂,而是描述的前景足够远大,士气得到鼓舞,就能逢山开路遇水搭桥。猎豹的定位从工具公司升级为平台公司,能够承载更大的野心,痛苦就成为了磨练,障碍就成为了考验。

  再说了,在整个互联网界,用时间换空间,用短期投资损失换取长远发展,都是常态,亚马逊成立20年、京东成立18年成盈利,不是笑谈是美谈,亏损和磨难都成了传奇。因此,猎豹的短期投资损失,并不用太担心。

  傅盛的自我期许也在变迁。最初在业内成名,傅盛的名头是天才产品经理————在360做安全,功高盖主,然后做猎豹,产品下载到全球30.99亿台移动设备上。但是,一直到猎豹上市,傅盛可能都有很深的不安全感———不安全感意味着灵敏的嗅觉,破釜沉舟的勇气,以及更强的战斗力和执行力,但是另一方面,在战略视野上,可能就有点受限,只顾低头看路,无暇抬头看天。

  傅盛自己有过反思,“有两年的时间我们全力以赴,所有的精力都投在这件事情上,这件事情虽然让整个猎豹活下来了,但是如果以我今天的角度来看, 为什么一定要那么担心生死的问题呢,而不是担心你自己的核心目标问题呢,有的时候问题迎刃而解是要靠更大的一个愿景去完成的。”

  当然,即便真有个时光机,傅盛在很大概率下会做出同样的选择,当时如履薄冰,战战兢兢,生怕一步走错,坠入深渊,哪有精力去抬头抬天?!

  而且,就算傅盛再志存高远,对于当时疲于战斗的金山旧部和嗷嗷待哺的可牛团队来说,盈利才能带来继续战斗的勇气和信心。因此,彼时的傅盛谨小慎微,小步快跑,战略保守,金山就亏了两三个季度,就迅速转盈。

  今天的傅盛则认为,为了一个更大的愿景,其实短期的亏损并不可怕————因为你知道,你是有能力来扭转亏损的,当你能控制它,你就不会再恐惧它。

  如今,走过生死线的傅盛,坐拥一家上市公司,以及6亿多的活跃用户,当然可以怀揣更大的野心和梦想。言谈之间,傅盛似乎已经放下了那种如影随形的不安全感和恐惧感,进入了自由之境,不给自己设限,不断超越物化的天花板。“如果我回过头来看,我可以做得更坚决和更激烈一些。”

  比如,做内容产品————无论是互联网公司,还是电影文化产品,一直以来,欧美是输出地,中国是被动输入,猎豹做内容,会不会遭遇文化壁垒?

  傅盛不以为然,他认为,所谓文化的壁垒、用户的习惯,都是人给自己的设限,其本质上不过是基于恐惧的自我设限。。它本质上是以前信息传递很不流畅,信息大量缺失在中间环节,才有这个所谓的壁垒。当信息通畅,沟通顺利之后,彼此的文化理解其实并没有那么难。

  “中美两国的内容,有没有区别?一定有。有没有本地化的一些特色?一定有。但是如果愿意花时间去了解,它就像一道算术题一样,终究可以解开。傅盛说,我曾经觉得,工具才是全球人民跨越文化的共同需求,后来我发现,其实没有什么跨不跨的,只要符合大家最底层的需求,大家都能接受。

  傅盛还记得,四年前,在斯坦福大学,当时满心惶恐的傅盛突然获得顿悟:为何美国觉得没有壁垒,是因为他一出生隔壁就是印度人、中国人、日本人、韩国人、英国人,我们一出生旁边就是北京人、广东人、上海人、河南人,所以我们的思考模式都是把这件事儿在中国给做了,你为什么不认为广东的文化你冲不破呢?

  “其实你跟他的文化隔阂还真的未必比旧金山或者说硅谷的一个人跟你的隔阂大多少,是因为这个你熟悉,那个你不熟悉。”

  如今,傅盛的眼里其实已经没有敌人,也没有了天花板,当不安全感、恐惧感被一一克服,傅盛已经进入了自由之境。如果说,猎豹当年出海谋生,是基于傅盛强烈的不安全感。而今天猎豹的再次转型,则是基于自由心境。返回搜狐,查看更多

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